Молодежная политика российского бизнес-сообщества: миф или тенденция?

Сегодня мы все чаще можем наблюдать явления, которые имеют отношение к такому условно новому направлению молодежной политики, как корпоративная молодежная политика (далее - КМП). Почему это условно новый вид молодежной политики? Эксперты считают, что корпоративная молодежная существует достаточно давно как молодежная политика бизнеса (в рамках корпоративных или социальных политик или политик в сфере развития персонала) или как часть общественной молодежной политики (данная форма молодежной политики была отмечена в Стратегии молодежной политики в РФ (2006г.), которая предшествовала появлению Основ государственной молодежной политики в РФ до 2025 г. Так В.А. Смирнов в своих исследованиях приводит обзор молодежных программ Газпрома, Лукойла, РЖД, Энергоатома, показывая их переход в системную работу и формирование молодежных политик данных организаций, С.О. Елишев и И. Козин отстаивают принадлежность корпоративных молодежных политики к Общественной молодежной политике (как часть и целое).

Не смотря на то, что в том или ином виде молодежная политика в бизнес-сообществах признается существующей, пока не ясно, как она существует, ее ключевые признаки, объединяющие все многообразие, принципы (существование только во внутренних пределах компании, или «выход» в публичное пространство), эксперты схожи в одном, она (молодежная политика бизнес-сообщества) находится  на стадии формирования и «оторвана» от «большой» молодежной политики. Вероятно, этот процесс может быть ускорен, если корпоративная (общественная) молодежная политика будет признана (в том числе в правовом поле) и учтена или включена в систему мер, действий, событий в рамках территориальных молодежных политик (муниципальный уровень работы с молодежью, региональный уровень управления государственной молодежной политики).

Вспомним ключевого российского методолога молодежной политики И.М. Ильинского. По классификации И.М. Ильинского, исходя из принципа субъектности  молодежной политики, есть два направления:

- государственная молодежная политика, где субъектом является государство в лице его специальных органов, деятельность которых в большей или меньшей степени связана с развитием человека (образование, культура, физическое развитие, труд, досуг и т.д.);

- общественная молодежная политика, в котором субъектом являются различные партии, профсоюзы, молодежные движения, объединения и организации.

Исходя из логики данных определений, обозначим КМП как деятельность, направленную на создание социально-экономических, организационных условий и гарантий для социального становления, интеграции молодых сотрудников в общественную жизнь предприятия, установление преемственности поколений, самоопределение и самореализацию молодежи, привлечение молодежи к решению стоящих перед предприятием задач. Показательными примерами служат пермские предприятия и организации Протон-ПМ, Авиадвигатель, Пермские моторы, Уралхим, Лукойл, Пермрегионгаз, ПЦБК и др. Сложнее с примерами корпоративных молодежных политики сервисного сектора экономики, бизнес-сообщества. Исследованием работы с молодежью и молодежных политики в организациях бизнес-сообщества было б очень интересно заняться вплотную.

Анализ научных публикаций показал, что понятие «молодежная политика бизнес-сообщества в РФ нет, данный процесс описан только в одной статье В.А. Смирнова, остальные публикации по данной тематике содержат описание тех же процессов, но авторы склоны считать это частью Общественной молодежной политики.  Напомним, С.О Елишев относит КМП к Общественной молодежной политике, и делит ее на два уровня внутренний  (внутрикорпоративный) и внешний (внекорпоративный). По нашему мнению данный подход не совсем точен, современные реалии требуют новых подходов, учитывая, что в большинстве бизнес-организаций, которые трудно отнести к категории крупные (ИП, ООО, АО), преимущественно «молодежный» состав сотрудников, но они не охвачены ни государственной молодежной политикой, ни корпоративной. Бизнес сообщество, на наш взгляд, должно рассматриваться как отдельный субъект, нецелесообразно вносить в один сегмент  коммерческий и некоммерческий секторы. У них разные задачи, цели и ресурсы. Исходя из этого, мы считаем, что важно в анализе работы с молодежью в организациях, а также при принятии решений в рамках государственной молодежной политики на уровне муниципального образования или региона пользоваться «Моделью Смирнова».

Опишем «Модель Смирнова».

В чистом виде, как исключительно «внутренняя», КМП не встречается, в большей части компании выходят за рамки своей структуры и взаимодействуют с окружающей средой. Исходя из этого,  В.А. Смирнов вводит понятие Системной модели молодежной политики российского бизнеса.

Критерии классификации:

  1. Степень влияния на трансформацию личности молодого человека (социальное воспитание) и степень влияния на изменение окружающей социальной среды (социальный эффект молодежной политики).
  2. По масштабу социального пространства, в рамках которого реализуется тот или иной молодежный проект российского бизнеса, можно выделить три пространственно-временные «зоны»:

- предприятие (КМП);

- ближайшее сообщество (географически: микрорайон в крупном городе или небольшой населенный пункт — молодежная политика ближайшего сообщества);

* основной формой работы  является профессиональная ориентация и профессиональная подготовка молодых людей для конкретной компании.

- сообщество территории, региона или институты гражданского общества в целом ( Общественная молодежная политика), интересы которых опираются на такие элементы как

* «социально ответственный бизнес»;

*  система работы  с молодежью на принципах социального воспитания.

Ниже представлена «Модель Смирнова» (рис № 1) в схеме, с помощью которой автор наглядно показывает деятельность таких компаний как Газпром, РЖД, Лукойл, Юкос.

 Выделенные в схеме модели «зоны» могут одновременно рассматриваться и как фазы развития молодежной политики конкретного предприятия, фирмы (от системы действий, направленных на молодых специалистов конкретной компании, до региональных и/или общероссийских проектов). Такая логика движения объясняется пониманием необходимости корпоративной профориентации, что называется «с детского сада», что требует реализации целой системы мероприятий (детский сад – школа-профессиональное учебное заведение – вуз) уже за рамками отдельной компании, во внешнем пространстве. Кроме этого, нередко крупные предприятия оказываются в ситуации, когда гораздо более эффективным вложением будет частичное или полное решение социальных проблем общественности, в частности, большей части молодежи региона, поддержка общественных инициатив, направленных на решение таких проблем. Да, действительно, это эффективнее узкого подхода «молодежной работы» в компании. Получается, что такая модель движения молодежных проектов от внутрикорпоративных к общественным является адекватной реальным социальным процессам, происходящим в современном российском бизнес-сообществе.

В вышеописанном есть еще один важный момент: при переходе из одной пространственно-временной «зоны» в другую компания оказывается в ситуации неопределенности, неустойчивости, что, в свою очередь, формирует потребность обрести некоторое устойчивое состояние. Компания   в процессе осуществления молодежных проектов «дрейфует» к одному из трех аттракторов (изображены на схеме черными кругами), находящихся в каждой из «зон». Каждый из аттракторов «притягивает» предприятие к одной из трех возможных стратегий — личностно-трансформационной (3А), социальной (1А) и смешанной стратегии сочетания личностного развития и улучшения окружающей социальной среды (2А). Указанные стратегии реализуются в конкретных технологиях, которые, в свою очередь, могут быть разделены на три группы: инновационные (личностно-трансформационный аттрактор), традиционные (социальный аттрактор), смешанные (аттрактор личностного развития и улучшения окружающей среды). Наиболее эффективной является смешанная стратегия и, соответственно, движение бизнес-структуры в сторону второго аттрактора. Это связано с созданием вокруг себя поля социального творчества, которое проявляется в том, что в той или иной степени трансформированная личность молодого человека не остается в рамках конкретной корпорации, а переходит к активной трансляции вновь обретенных идей и ценностно-нормативных моделей гражданского, инициативного поведения, преобразующего окружающий мир.  Такая модель является важнейшим инструментом развития конкретного социокультурного поля (в данном случае — российского бизнеса). Практики исследования молодежных проектов и программ российского, и пермского, в частности, бизнеса позволят показать, что движение ко второму (социальному)  аттрактору происходит только в пространстве корпоративной молодежной политики, в других же «зонах» большинство предприятий уходят к первому (личностному) и гораздо реже к третьему социально-трансформационному) аттрактору. Именно в первой «зоне» происходит сочетание инновационных форм развития личности молодого специалиста (через систему тренингов и других форм неформального обучения), который в последующем сам становится источником и носителем нормативно-ценностной модели корпоративной культуры компании.

Исходя из того, что автор этой публикации  является сотрудником одной из крупных коммерческих структур Пермского края (Холдинг Сатурн-Р), его интерес к вопросам молодежной политики бизнес-сообщества вполне очевиден. «Сатурн-Р», образовавшись в 1991 году как небольшая фирма по торговле бытовой техникой, сегодня выросла в крупнейший холдинг Пермского края, основными направлениями деятельности которого являются:

  • строительство;
  • услуги в сфере недвижимости;
  • продажа и сервисное обслуживание автомобилей;
  • сельское хозяйство.

В структуре компании около 50 % сотрудников составляет молодежь (от 18 до 35 лет ). В организации пока нет программ которые направлены на молодежь как социальную группу, но при этом организация способствует развитию и  поддержки молодежи на уровне региона (учредитель Холдинга А.А. Репин является президентом Федерации спортивного и боевого самбо Пермского края и ее спонсором, компания участвовала в строительстве нового корпуса школы № 59 (предоставлены ресурсы). Кроме того, холдинг выступал титульным спонсором Пермского международного марафона- 2017. В планах строительство школы на территории Красных Казарм, там же построен каток для общего пользования и т.д. Автором  был проведен анализ российских строительных компаний и автодилеров на предмет программ молодежной направленности. Это показалось важным, т.к. мы стремились сформировать представление о практиках работы в отраслях присутствия «Сатурн-Р». В строительной сфере практик выявлено не было, но это не исключает их существования (вероятно, далее мы сфокусируем свои исследовательские усилия в данном направлении). В сфере автобизнеса были выявлены ряд компаний, в которых ведется так или иначе молодежная работа. Ниже проведен анализ их программ и произведена оценка с применением модели  В.А.  Смирнова.

ГК РОЛЬФ

https://www.rolf.ru

Крупнейшая  дилерская группа в России - 22 мировых бренда в 61 салоне, представлен в 3 городах  .

Основана в 1991 году Сергеем Петровым.

Данные получены с официального сайта, статей в сети интернет, деловой переписки установить не удалось. Возраст сотрудников не установлен, но исходя из программ, можно предположить, что молодых сотрудников много.

  1. Студенческие программы https://www.rolf.ru/career/students/ :
  1. ГК РОЛЬФ сотрудничает с ведущими ВУЗами России с целью привлечения наиболее талантливых студентов для стажировки, обучения и последующей работы в подразделениях компании. Ежегодно проходят стажировку около 100 лучших студентов старших курсов управленческих и экономических факультетов гуманитарных ВУЗов, а также автомобильных факультетов лучших технических ВУЗов Москвы и Санкт-Петербурга (с какими конкретно ВУЗами сотрудничают компания на ресурсах не уточняется). Стажировка представляет собой 2-4 месячный проект с полной занятостью (полный рабочий день).
  2. Карьера выпускника - программа "Молодой Автомеханик"- проект дилерского центра «РОЛЬФ Химки». Программа включает в себя 3-х месячную стажировку в дилерском центре, где вместе с опытным наставником стажер может познакомиться с производством, понять ценности компании и корпоративные стандарты работы, а также внести свой вклад в работу дилерского центра. Лучшие ребята, успешно прошедшие стажировку, получают предложение постоянной работы в "РОЛЬФ".

Требования к участию:

  1. студенты IV-V курсов профильных «автомобильных» ВУЗов и факультетов, техникумов и колледжей (автомобили и тракторы, автомобилестроение, техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта, автомобили и автомобильное хозяйство и т.д.);
  2. наличие водительского удостоверения категории «B» и практического опыта вождения автомобилем от 1 года;
  3. приветствуется, но не является обязательным - опыт работы в должности автомеханика;
  4. важные качества - активность, склонность к обучению, желание развиваться в автомобильном бизнеса.
  5. Благотворительные акции.

ГК РОЛЬФ поддерживает Ассоциацию молодых инвалидов России «Аппарель» (ежемесячно оказывает материальную помощь, трудоустраивает лиц с ограниченными возможностями здоровья  в ООО РОЛЬФ-Премиум (от помощников диспетчеров, аналитиков, сотрудники общего отдела, вплоть до руководящих должностей)).

В 2012 году Компания участвовала в благотворительном аукционе Charity Bazaar, вырученные средства от которого пошли в 4 детских фонда – «Обнаженные сердца», «Линия жизни», «Планета Мира» и «Вера».

В 2013 г (20 ноября) в центральном офисе и в последующем в остальных организациях  ГК «РОЛЬФ» состоялся корпоративный День донора.

В сети дилерских центров «РОЛЬФ» установлены ящики для сбора пожертвований Благотворительного фонда ЦФО  «Поддержка детей и семей в трудной жизненной ситуации».

С 2017 г. в рамках сотрудничества с благотворительным фондом «Б.Э.Л.А. Дети-бабочки» принимает участие в кампании «Помоги, не касаясь». В двух дилерских центрах компании РОЛЬФ - Тойота Центре Ясенево и РОЛЬФ Вешки Nissan – уже появились умные постеры, с помощью которых можно сделать пожертвование бесконтактной банковской картой.

ГК АГАТ

http://blog.agat-group.com/

Один из крупнейших автохолдингов России, представленный в 11 городах страны 32 дилерских центров.

Основан в 1991 г.

Возраст сотрудников преимущественно от 25 до 45 лет.

Данные о деятельности получены из деловой переписки с сотрудниками Корпоративного отдела и на основе анализа официального сайта компании.

  1. Информирование сотрудников о событиях компании, ценностях и принципах, знакомство с лучшими практиками на страницах корпоративных СМИ (интересно про теорию поколений в корпоративном журнале №9 стр. 24) .
  2. Школа продаж и сервиса ГК АГАТ (проводится летом и зимой во время каникул). Для компании важно привлечь грамотных перспективных кандидатов на работу в ГК АГАТ. Анкеты заполняют 80-100 человек, из них 50 приглашаются на собеседование. В школу попадают 20 человек (ориентировочно), из них после обучения устраиваются на работу в компанию 10-15 человек.  Это хороший показатель, так как на поиск сотрудника требуется достаточно времени, а здесь за месяц (общее время на приглашение, оценку и работу школы) оцениваются и обучаются сразу 10-15 человек.  Кто не устроился на работу ГК АГАТ, могут продолжить развитие в автомобильной отрасли уже в другой компании.
  3. Конкурс профессионального мастерства среди сотрудников фронт-лайна, обучение лидерству.

Сначала  выбираются лучшие сотрудники по показателям эффективности, для этого есть конкурс «Нацелены на прогресс», затем среди лучших выбираются те, кто хочет карьерного роста и личностного развития. С ними проводятся собеседования и оценивается их потенциал. Лучшие из лучших зачисляются в АУРА (Академия Успешного Руководителя АГАТ) и проходят обучение по разным дисциплинам, в том числе лидерству. 80% всех руководителей компании назначены из сотрудников, прошедших путь от рядового сотрудника.

Кроме того, в ГК АГАТ целая сеть корпоративных мероприятий: автоквесты, экскурсии, праздники, интересные события, конкурсы для сотрудников и их детей, волонтерские акции.

Конкурсы:

- Конкурс "Истории о мужчинах и женщинах компании "АГАТ",

- Конкурс детского творчества "Талисман АГАТа",

- Фотоконкурс для болельщиков Спартакиады "Заряжаемся спортом!",

- «Юбилей на высоте!»,

- «Очарованные странники».

Волонтерские, экологические и благотворительные акции:

- Благотворительная акция "Снова в школу",

- «Расширяем горизонты добра!»,

- Усато - полосатая акция, «Связанные с Подвязьем»,

- «Помогаем помогать»,

- Театр «Пиано» - сказка наяву,

- В Новый год с добрыми делами.

Спартакиады, чемпионаты: регулярно проводится чемпионат по мини футболу и волейболу.

ГК АВТОКЛЮЧ

http://www.keyauto.ru/vakansii/stipendia

Один из крупнейших автохолдингов России, представлен в 8 городах Юга РФ , 55 дилерских центров.

В 2001 году начинает работу первое автомобильное предприятие ООО "СБСВ-КЛЮЧАВТО", получившее статус официального дилера "Mercedes-Benz" в Краснодарском крае. Генеральный директор холдинга «КЛЮЧАВТО» Сергеев Виктор Алексеевич с 14.12.2001. Данные получены из интернет-источников и официального сайта.

Возраст сотрудников не установлен.

С 2010 года ГК АВТОКЛЮЧ сотрудничает с ведущими ВУЗами юга России и в рамках программы поддерживает лучших студентов университетов в Краснодаре, Пятигорске, Сочи, Ставрополе и Ростове-на-Дону (9 Вузов ). На 2018 количество стипендиатов 390 человек.

Программа Стипендии КЛЮЧАВТО (составляет 30 тыс. рублей.).

Что дает стипендия КЛЮЧАВТО:

  1. Возможность стать частью крупнейшей  автомобильной  компании Юга России.
  2. Финансовая поддержка во время  учебы.
  3. Знания и практический опыт  уже сейчас.
  4. Блестящая карьера в будущем.
  5. Воплощение  бизнес-идей и  мечты в жизнь.

Условия участия:

  1. Студент ВУЗов: КубГУ, КубГАУ, КубГТУ, ЮИМ, ПГУ, СКФУ, СГУ, ДГТУ, филиал СКФУ в г. Пятигорске;
  2. Студент очной формы обучения 2-3 курсов бакалавриата, 2-4 курсов специалитета;
  3. Хорошист или отличник учебы, участник научной и социальной жизни ВУЗа, наличие желания заявить о себе.

Этапы отбора

  1. Заявка на участие;
  2. Двухдневная стажировка в одном из автосалонов КЛЮЧАВТО;
  3. Эссе и видеоролик на заданную тему;
  4. Квест/деловая игра;
  5. Интервью с представителями Компании.

Благотворительные и иные проекты.

В течение 2015 года  ГК АВТОКЛЮЧ провела серию масштабных корпоративных выездных мероприятий с участием журналистов и блогеров под общим брендом «Путешествовать круто»: «Открываем Архыз», «Пирог-тур», «В чем соль?», «Сонный блогер».

 Компания VERRA

Компания образована в 1998 году и специализируется на обслуживании клиентов ведущих мировых брендов в автомобильном бизнесе (Porsche, Lexus, Toyota).

Хороший анализ деятельности данной компании представлен в выпускной квалификационной работе Дарьи Чернышовой (выпускница направления подготовки «Организация работы с молодежью» ПГНИУ, 2017г.), поэтому представим краткий обзор данной информации на этой основе.

«Программы молодежной направленности проходят в рамках кадровой политики организации. Поиск кадров внутри организации является приоритетным в сравнении с внешним поиском, что дает возможность карьерному росту молодежи. Основными формами внешнего привлечения кадров являются объявления в СМИ и досках объявлений, участие в «Ярмарках вакансий» высших учебных заведений. Ещё одной формой внешнего поиска сотрудников выступает «выращивание» кадров. В данной организации практика «выращивания» осуществляется путём взаимодействия с высшими учебными заведениями Перми (ВШЭ, ПГНИУ, филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова). Чаще всего, сотрудничество реализуется через запрос компании в Центр содействия трудоустройству выпускников какого-либо учебного заведения, который, в свою очередь, советует тех или иных студентов для прохождения дальнейшего отбора на открытую вакансию. В некоторых случаях, классический отбор может быть усложнен применением интерактивных игр на выявление коммуникационных навыков (например, при отборе на вакансию менеджера по продажам), и лишь после оценки ассесмент-центра, подходящие кандидаты приглашаются на индивидуальное собеседование с менеджером по персоналу. главным преимуществом интерактивных игр в процессе отбора является то, что современные люди, особенно молодого возраста, подвержены геймификации. Соответственно, когда они попадают в такую среду, то более полно включаются в процесс, пытаются раскрыть свой потенциал, показать себя.

В компании «VERRA» функционирует корпоративный университет с системой наставничества (патронаж осуществляется на протяжении первых 3 месяцев работы). Для сотрудников существует выстроенная сеть курсов и тренингов по лидерству, тайм-менеджменту, искусству презентации и самопрезентации, тренинги, направленные на развитие коммуникационных навыков. Также на регулярной основе для сотрудников, только пришедших в Компанию, проводятся welcome-тренинги, направленную на их первичную адаптацию. В компании «VERRA» привлечение молодых специалистов не является неотъемлемым элементом кадрового кадровой политики в целом. Данное направление кадровой работы актуально лишь в отношении определенных вакансий и подразделений.»

Благотворительность и иные проекты.

2016 г Команда «Лексус-Пермь» пригласила воспитанников «Социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних г. Перми» в мир VERRA. Мальчишек, окружение которых далеко от роскоши.
Подростки пообщались с профессионалами своего дела, узнали об автобизнесе и познакомились с миром прекрасных автомобилей. Быть может, кто-то из них обрел мечту.

Деятельность организаций, которые были проанализированы, протекают в направлениях (на основе схемы «Модель Смирнова»):

  1. ГК Рольф – КМП- МП Ближайшего сообщества- Общественная МП (стратегия А1)
  2. ГК Агат – КМП- МП Ближайшего сообщества- Общественная МП (стратегия А1)
  3. ГК КЛЮЧАВТО – КМП- МП Ближайшего сообщества.
  4. Компания VERRA - КМП- МП Ближайшего сообщества.

Проекты представленных автодилеров в зоне «Общественная МП» представляют из себя  программы социальной ответственности бизнеса. Развитая КМП встречается только в крупных коммерческих структурах, в рамках малого и среднего бизнеса данных процессов не наблюдается. Исходя их модели В.А. Смирнова, мы видим, что в зоне Общественной молодежной политики  у организаций существуют практики работы с молодежью на принципах социального воспитания.

На схеме видно, что по стратегии А2 идет только компания «Юкос» (сегодня — РОО «Открытая Россия»), на момент публикации статьи В.А Смирнова (2010 год), на его взгляд, это была единственная бизнес компания, молодежная политика которой тогда шла этим путем. Речь идет о смешанной стратегии, когда процесс трансформации личности молодого человека важен не сам по себе, а как источник изменений общества. Проекты представляют собой длительную деловую игру, которые направлены на воспитание молодого поколения. Примеры - «Демократическая республика», «Ньюландия», «Корпорация», «Послы Открытой России», «Лига Дела».

Возможно, что опыт компании Юкос может быть рассмотрен и реализован в Пермском крае в опыте совместного проектирования представителей бизнес-сообщества и органов власти Пермского края. При разработке данного проекта должно учитываться мнение самой молодежи, бизнеса и государства. В.А Смирнова в заключении подводит итог тем, что, на его взгляд, развитие социальных механизмов корпоративной молодежной политики способствует появлению еще одного актора (наряду с государством) в поле решения социальных проблем молодежи, повышения ее статуса и уровня жизни. Это обстоятельство является, безусловно, конструктивным и требует разработки и реализации нормативно-правовых мер поддержки подобных инициатив.

 

Карасюков Вячеслав Евгеньевич 4 курс ( заочное отд.)  ФС/З ОРМ-1-2014 НБ
Сотрудник ООО Сатурн-Р   должность – плотник-бетонщик.

 

 

Если Вы нашли ошибку на странице, пожалуйста, выделите ее и нажмите Shift + Enter или сюда, и мы мигом ее исправим!