Коллективное лидерство и актуальность его применения

В большинстве случаев при употреблении слов лидер и лидерство возникает ассоциация с определенным человеком, который является носителем тех необходимых качеств и компетенций, благодаря которым он может направлять, изменять и контролировать процесс для достижения определённой цели. Но всегда ли такой подход к определению лидерства актуален?

Всем известно, что основным вектором в деятельности оркестра является дирижёр. По сути своей, дирижёр – это управленец, задающий функциональные направления для каждого из участников оркестра. Его все слушают, за ним все следят, его указания все выполняют. Он – связующий элемент между зрителями и музыкантами, он – тот, кто берёт на себя весь груз ответственности, он – лидер. Но в Нью-Йорке существует Камерный оркестр Орфея, основанный в 1972, главной особенностью которого является отсутствие дирижёра. Отказавшись от традиционной модели оркестра, «Орфей» всячески поощряет сотрудничество: в этом коллективе каждый музыкант может быть лидером, принимая самое активное участие в формирование готового продукта. Работает ли такая система коллективного лидерства? Безусловно, да. «Орфей» является обладателем премии «Грэмми» и уже более 30 лет радует своим творчеством и уникальностью людей по всему миру.

Основные подходы к лидерству в организации условно можно разделить на индивидуальные и коллективные. Первые базируются на инвестировании, развитии и главенствующей роли определенного человека в компании. Вторые в основу подхода вкладывают идею совместной деятельности. Р.М. Белбин основное отличие между двумя подходами видел в том, что командный лидер превращает своих коллег по работе в своих сторонников, поощряет в работе развитие их личных достоинств. В то время как единоличный лидер часто собирает вокруг себя «свиту», добивается от подчиненных следования заданным правилам, старается подогнать людей под определенные стандарты (Книга «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач»).

Проводя связь между феноменом лидерства, сферой менеджмента и государственной молодежной политикой, можно сделать следующий вывод. В настоящее время лидерство, главным образом, проявляется в своем индивидуализированном виде, например, в формате «войны за таланты». Впервые данный термин был применен в книге «Война за таланты» Э. Майклза, X. Хэндфилд-Джонса и Э. Экселрода. «Война за таланты» движима 2 основными тенденциями: во-первых, признаётся определяющая роль человека и его потенциала в деятельности фирмы, т. е. в современных условиях зачастую не компания выбирает человека, а человек - компанию. Во-вторых, чтобы удержать талантливых сотрудников, организациям необходимо выстраивать качественную систему управления, что подтверждается наличием практик «охоты за головами», т.е. переманивание сотрудников у конкурента путём предложения им более выгодных условий работы. Таким образом, «война за таланты» отражает конкуренцию между организациями за привлечение и удержание наиболее талантливых сотрудников. По результатам опроса службы исследований компании «HeadHunter», проводившегося в 2012 году, 23 % опрошенных заявили, что «охота за головами» является привычным делом, 41% использовали данную практику в единичных случаях, а 36 % никогда не прибегали к ней. Главной целью переманивания является получение высококвалифицированного специалиста, отметили 95 % опрошенных.

Также индивидуальное лидерство может проявляться и в конкурсах профессионального мастерства (если речь не идет о командном зачёте). Например, в Пермском крае недавно компания «Лукойл» запустила проект «Пиджаки VS Каски», в рамках которого 2 студента ПНИПУ борются за место в крупной нефтяной компании, преодолевая разнообразные задания, выявляющие профессиональную пригодность участников.

Если затрагивать тему молодёжных форумов, то в них реализуется принцип «один проект – один участник», несмотря на то, что написание и реализация какого-либо проекта, зачастую, подразумевает именно командное взаимодействие. Таким образом, «заростки», казалось бы, коллективного лидерства уподобляются индивидуализированному подходу, идентификации определённого представителя с тем или иным проектом, что способствует фактическому «размытию» понятия «команды».

В некоторых случаях, лидерство приобретает черты командного вида – например, при участии в форумных кампаниях всей проектной группы определённого проекта. Но по факту, преобладающим является именно индивидуализированный подход. В своем предыдущем исследовании, мы совместно с профессором кафедры философии ПГНИУ А.Ю. Внутских сделали вывод о том, что современные селективные механизмы отбора, такие как форумные кампании, бизнес-акселераторы, конкурсы профессионального мастерства могут выступать в качестве эффективной точки партнёрства между реализацией ГМП и бизнес-структурами. Но главной проблемой является то, что все эти мероприятия не связаны между собой в единый механизм, что обуславливает необходимость выстраивания многоступенчатой системы акселерации молодых кадров, которая будет способна подготавливать специалистов-лидеров, готовых к командной работе на основе коллективного лидерства.

Выстраивание модели коллективного лидерства также актуально и потому, что при использовании индивидуального лидерства повышается вероятность оттока наших профессионалов за рубеж, где им готовы платить большие деньги. Так, согласно исследованию московского кадрового агентства «Контакт», «каждый шестой топ-менеджер российских компаний собирается покинуть страну в ближайшие два года», а «намерение эмигрировать в принципе существует у 42% топ-менеджеров». Исследование проводилось среди почти 500 российских руководителей высшего звена. Именно по причине постоянного притока квалифицированных «умов» модель индивидуального лидерства с её возможностью «выбирать и отсеивать» кадры в наибольшей мере применима в западной традиции.

Но ситуация в сфере миграционных настроений и реальных попыток россиян эмигрировать достаточно разная. Согласно прогнозу аналитического центра Stratfor, в скором времени Россия может столкнуться с очередной волной массовой эмиграции, которая будет «возможно, самой большой за последние 20 лет». (Косвенно это мнение подтверждается данными Росстата относительно количества отъезжающих: в 2010 году - 35 тыс. человек, в 2015-м – почти 350 тысяч. Согласно недавнему исследованию ВЦИОМ каждый четвертый россиянин в возрасте 18-24 лет хотел бы уехать «на поиски лучшей жизни», но по мере взросления реальные шаги предпринимают единицы и, в результате, подавляющее большинство россиян — 89 процентов — не хотят переезжать в другие страны.

Таким образом, чтобы миграционные настроения не превращались в реальные действия в регионе и стране должна выстраиваться единая система, направленная на развитие и удержание талантов в её пределах. Как уже говорилось выше, возможность отбора – «сита» -  это привилегия западных стран. В нашей же действительности необходимо встраивать и совершенствовать коллективный подход к лидерству как общий принцип развития организаций. При этом мы не элиминируем возможность применения индивидуального лидерства. Данная модель также имеет место быть, но уже в качестве вспомогательной, использующейся «на местах» или в качестве «связующего» звена - для доведения таланта до его «команды».

В республике Татарстан предпринимается попытка создания подобного акселератора. На базе Казанского открытого университета талантов функционирует HiPo-акселератор – программа индивидуальной продюсерской поддержки молодых людей с выдающимися способностями (нижняя возрастная граница – 12 лет, верхняя - 30). Несмотря на то, что программа основывается на создания индивидуальной программы развития, для обеспечения данной технологии привлекаются все специалисты и эксперты из всех сфер общественной жизни. Исполнительный директор «Университета талантов» Айдар Акмалов отмечает, что «организация уже сумела вовлечь в совместную деятельность команды специалистов из 85 разных компаний и организаций».

Пример Татарстана подтверждает тезис о том, что в России преобладает все-таки индивидуальная модель лидерства, но тем не менее, в данном регионе также можно проследить и тенденции к формированию коллективной модели лидерства, проявляющейся в совместном участии разноотраслевых учреждений, компаний и лиц в формировании единого регионального «пласта» талантливых и высококвалифицированных молодых специалистов. В данном сотрудничестве феномен коллективного лидерства может рассматриваться как установка развития бизнеса и производственных коллективов.

Возможно, что большинству описанные мной суждения будут не понятны. Данная тема достаточно новая, мало изученная, а потому, кому как не нам, необходимо собрать существующую аналитику, попытаться изучить данную тему, разобраться и понять всю суть и применяемость концепции, а впоследствии, возможно и апробировать её под интересы нашего родного региона?

P.S Если после прочтения данной статьи у Вас возникли всевозможные замечания, предложения, дополнения – прошу Вас написать о них мне в социальной сети ВК https://vk.com/id90554935 или на электронную почту shaste-dasha@yandex.ru. Коллективное лидерство начинается с малого, так почему же не начать с совместного, командного изучения нашего региона с точки зрения данного направления? Спасибо!

Материал подготовлен Дарьей Чернышовой, магистрантом 1 курса направления «Социально-гуманитарные технологии лидерства в молодежной среде» философско-социологического факультета ПГНИУ.

Если Вы нашли ошибку на странице, пожалуйста, выделите ее и нажмите Shift + Enter или сюда, и мы мигом ее исправим!